Tu empresa funciona.
El problema es que funciona a través de ti.

Entre nueve y doce meses: diagnóstico de dos a tres meses, implantación de cuatro a cinco y seguimiento de tres a cuatro. Mi presencia es semanal, normalmente uno o dos días por semana en tu empresa. A tu equipo directivo no le pido horas de reunión: le pido implicación. Yo le acompaño, y eso a ti te supone más gestión que tiempo. Los japoneses lo llaman gemba: estar donde ocurren las cosas. No es que venga el consultor, trabaje y se vaya; es que el equipo lo hace contigo y conmigo, porque solo se aprende de verdad haciendo.

No, salvo que quieras. Cada proyecto arranca con un acuerdo de confidencialidad firmado y no publico nombres de clientes ni casos identificables — como puedes comprobar en la sección de casos de esta misma página. Mis clientes son fundadores, segundas generaciones y directores generales que han construido algo muy bueno y que saben que todavía tienen recorrido por delante. Lo que hacemos juntos es pulir ese diamante, y acompañarles en esa mejora es el encargo.

En dos cosas. La primera: he pasado 25 años como primer director profesional de la empresa familiar, tomando el relevo del emprendedor y dirigiendo empresas como la tuya, respondiendo de la cuenta de resultados. Conozco los tiempos y las implicaciones de la empresa familiar. La segunda es la que marca la diferencia: una consultora te entrega un informe y se va. Yo no entrego un informe: os acompaño en el análisis y en la ejecución posterior. Con una metodología, paso a paso, sois vosotros quienes lo hacéis, porque solo así se aprende y solo así se sostiene. El proyecto termina cuando la organización sostiene el modelo por sí misma, y por eso el seguimiento está dentro del alcance y no es un extra.

Es la preocupación más habitual y la más legítima. Al revés: el trabajo se hace potenciando lo construido. Lo que tenéis ya es bueno — lleváis treinta años demostrándolo — y el objetivo no es sustituir a nadie, es potenciar a las personas que ya están. En la mayoría de proyectos, el equipo que ejecutaba acaba convertido en un comité de dirección que decide. Muy pocas veces el problema es la gente: casi siempre es que nadie les dio las herramientas ni la metodología para poder decidir. Cuando las tienen, se las quedan — y siguen mejorando solos cuando yo ya no estoy.

Es exactamente el momento. Lo que un comprador paga no es el EBITDA: es que ese EBITDA se sostenga y pueda crecer sin depender de nadie. Y eso —procesos escritos, una segunda línea autónoma, números fiables— no se construye en los tres meses previos a la operación. Se construye antes y repercute directamente en el precio. Con un año por delante ya vas a ver los resultados; con dos, están consolidados. Esa es la diferencia entre enseñar valor y tener que justificarlo.

Porque lo vas a poder medir. Una de las primeras cosas que construimos es el cuadro de mando de tu negocio, con al menos un indicador por cada una de las siete palancas del EBITDA, con tus datos y actualizado. Lo que no se mide no se sabe, lo que no se sabe no se controla y lo que no se controla no se mejora. Y la mejora llega antes de lo que parece: en cuanto cada persona sabe qué se espera de ella, quién decide qué y cómo se hace, los números ya se mueven. En veinticinco años no he visto una sola excepción.

Trabajo sobre todo con empresas familiares de entre 10 y 60 millones de euros de facturación, en industria, alimentación, distribución, retail y servicios. Por debajo también es posible, siempre que tengas una estructura suficiente de equipo o de personas: con equipos de veinte personas bien organizados se puede hacer mucho. En la sesión de descubrimiento te lo diré con franqueza.